低成本背后的视野

      业务层战略包含着低成本战略，这战略也是企业在发展到一定程度后，最喜欢做的内部革新。内部革新是好事，在生产上，能给企业节约不少成本，也能在竞争的单一价值链上，创造出比竞争对手更多的价值。在企业的发展上，低成本也是不二法门。

      把低成本战略的优势放在五力模型上分析。

      对于竞争对手，低成本优势在单一业务上得到更多归属于公司的利润，这首先就比同行业的竞争者更有优势。其次，对于客户的价格浮动，也更有底气面对。同样，存在着这样一种情况，当客户发现企业的低成本优势能获得更多利润，所以采取价格下降来对抗，而其他供应商不能做到这样的价格，在长时间的生存竞争中，只有少数几家有正向利润的公司留下，那么客户不仅给了这些公司制造成为寡头的契机，公司也能作为强势供应商向客户提出价格上涨，或者能持续获得客户订单。

      对于潜在替代品和进入者，低成本战略树立起了牢固且高不可攀的进入壁垒。通过主动降低产品售价，增加客户的转换成本，大大降低了替代率。同样，也能有力面对潜在进入者的威胁。

      对于供应商，低成本能很好应对供应商提出的价格浮动。

低成本战略也存在着劣势。首先，低成本战略并不是不可模仿的战略。就如非凡的厂商喜欢把相关供应商聚集在周边的工业园中，来降低物流时间、物流成本、仓储成本等。但这些也是易于被竞争对手模仿的。其次，生产流程僵化。因为低成本战略一旦实行，那么在生产流程的背后，肯定有着足够成功的精益管理支撑，这也意味着，企业生产模式处于最优、消耗成本最低的水平。那么，企业肯定会倾向于生产熟悉稳定的产品。这将直接导致企业自身的生产创新、流程创新变缓变慢。最后，对客户的需求变化识别不充分。低成本战略的企业也不希望客户会产生需求的变化。一旦有这样的思维，那么对客户需求的变化肯定是不全面，也是不及时的。

       但这些劣势只是显性的部分，影响低成本战略的也包含着许多隐形部分。这里我们以诺基亚退出手机市场来举例分析。

       诺基亚说过：“他们自身没有错，错的是这个世界。”这句话也是作为最有效的经验说辞，用于所有失败者的借口。

       诺基亚的成功不用赘述，我们来看看他是怎么失败的。

       星网生产系统，把关键供应商集中在自己身边，迅速响应客户订单的同时，也是低成本战略的成功运用实例。在强有力的竞争对手，三星、 苹果出现后，在技术飞速发展的时代，诺基亚这一套非常成功、成熟的柔性制造模式，以及卓越质量背后成熟的管理体系（其中也包括延伸到供应商处的质量管理），会被整体颠覆，所以诺基亚做出的一些决定，会因为要改变供应商的需求关系、清理库存甚至是清理固定成本的原因。而不能迅速实施，错失了很多机会、浪费了时间。

      过去的成功，也是影响诺基亚发展的绊脚石，影响了在技术革新上的决策。

      客户需求管理，诺基亚一直都是客户需求的管理大师，所以过往产品给人们留下了非常深刻的印象，但这些成功没能在移动互联网时代的技术发展下重现。客户的需求不是简单用问卷回答出来的，因为对于潜在客户的需求，客户也是无法回答出来的，因此往往得到的都是非常浅显的显性需求，对行业的趋势判断和定性就决定了产品的定性。若能让客户看到设计出来的产品，他们就知道这为他们所设计，那么对消费者消费过程中冲突的把握，对消费者体验要求的认知而“发现存在消费者心目中的产品”就一定是真正了解客户的需求。诺基亚就是失败在没有明白移动互联网时代消费者到底需要什么！

      时代的发展是迅速的，永远把客户的需求弄清楚，去满足客户需求，时刻兢兢业业，如履薄冰。业务层战略的发展，需要有公司层战略有力有远见的预测和判断。

     没有永远的成功，只有暂时的胜利。时代的变化是巨大的，充满着惊喜。低沉本战略是优秀的，但一定要结合行业环境、时代特点，全面深刻了解客户需求，才能利于不败之地。