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2022

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买和卖的博弈


       买和卖是一对拆不开的CP,没有强买,也没有强卖,两者之间充斥着相互博弈的过程。用波特的五力模型进行归纳和统计,我们能发现这其中有很多有意思的地方,相互之间也有着必然的逻辑关系。

       就拿供方议价能力和买方的议价能力来看,我们是供应商的买方,自然也是顾客的卖方。

       首先是供应商对本行业的竞争压力。在供应商自身就非常强大的情况下,这里的强大不仅指自身的体量大,也指供应商有着非常厉害的学习、技术能力,或者是他们手里掌握着对行业发展极其重要的技术、原材料、或者是生产设备等。那么我们作为买方,在和这样的供应商进行谈判的时候,几乎是没有什么话语权的。甚至有可能供应商会进行前向整合,给我们施加了极大的压力。所以为了面对这样的情况,我们会重点考虑掌握供应商的生产信息,或者引入替代品。掌握供应商的生产信息,我们可以有效识别供应商提出的报价是否是真实并切合实际的报价;考虑替代品的引入则是为了在维护不降低自身利益的前提下确保战略任务的顺利进行,但同时,替代品的引入就需要重新审视转换成本,以及这样的操作是否会损坏我们和关键供应商之间的关系。就拿我们日常开发的工装、模具这一类生产工具来看。这一类的供应商具有高度同质化的特点,再加上原本设定的生产工具使用寿命就不是很长,所以作为供应商的他们,就没有了足够和我们讨价还价的余地,在这高度竞争和同质化的供应商行业内,价低者得是我们对他们一项非常常见和重要的考虑方式。所以供应商除非是有很好的原材料,如钢材、辅具等有优势的供应渠道来降低成本,否则,他们消减成本的重心将是降低管理水平、减少管理人员、减少对我们提供额外服务的次数和质量。而作为购买方的我们,则看重的是供应商提供额外服务的多少,响应问题的态度和速度,生产工具的一次性合格率。那么这就造成了矛盾点的所在,为了最终工作的顺利展开,作为购买方的我们就必须多付出一定管理类服务来弥补供应商的不足。我们获得好处便是,供应商和我们在讨价还价的过程中,几乎没有议价的能力。

       其次,再来看看我们作为供应商和客户之间的议价能力。同样客户的套路也是价低者得的形式,那么除非我们原本就有非常大的体量,以及客户的转移成本较高的前提下,我们才能获得一定的议价能力。但现在的行业原本就竞争得非常激烈,有大量的竞争者,再加上新能源汽车这一替代行业的快速发展,我们目前所处的行业正由成熟期转变为衰退期,在极高的固定成本和退出壁垒的情况下,行业的竞争压力空前强大。为了获得足够的利润空间,给客户充足的消费者剩余来维系供应关系的发展,所以我们就必须提供更多的服务,或者是进行精益管理,进而在当前的条件下创造出更多的利润空间。

        那么,综上所述,对于我们自身,在服务的范围上,我们既为了工作的顺利开展,降低供应商的议价能力,从而提供一部分的服务;也要为了在客户处产生足够的议价能力,而提供服务。

       最后,再来看看产品价格影响供应商和客户议价能力的联系。产品价格可以简单的看做采购成本、加工成本和服务成本。服务成本如上所述,那么供应商的采购成本占比越大,就越能说明这是关键供应商,而他们也会有相应更多的议价权,当我们面对客户,能创造出更多产品利润,就会有较低的价格敏感性,那么就能更从容的应对供应商和客户的价格波动。

       在潜在替代品以及同行业的竞争条件下,买和卖之间的分析会更加复杂并多样化。那么足够的战略柔性和强大的自身实力,是应对乌卡世界最有力的手段。希望我们能在后续的发展中成为更有实力的买家和卖家。

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