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2023

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项目开发新模式的利与弊


目前新项目的一种开发模式是要求项目生产地所属的量产小组尽早参与新项目的前期开发,参与前期零件生产试制、参加项目例会等,为后续新项目顺利过渡到量产阶段提前做好准备。

                                                                                                              

这样的开发模式能很好应对如下三点情况。

首先是对客户样件需求的快速反应。因为生产地有得天独厚的地理位置优势,由生产地量产小组负责样件交付,能快速反应客户在项目前期多频次的样件需求。并且量产小组也能第一时间和客户获知零件信息,起到项目组和客户之间沟通桥梁的作用,能第一时间对客户要求进行相应反馈。

其次是提升量产小组对新零件结构和生产工艺的熟悉程度。通过提前接手零件的生产试制,量产小组能对新项目零件的结构、加工工序、生产难点等,都能形成一个比较充分的认识。对后续的顺利量产是非常有利的。

最后是提前进入量产准备阶段,使项目生产更顺利,更充分地应对客户的批量交付需求,大幅降低在生产中可能出现的各样风险。

但这样的开发模式需要两个重要的前提条件,即量产小组需具备足够技能实力的同时,也要具备充分的问题反馈意识。

要求具备足够的技能实力。这一点在工装的开发和使用上是最能体现的。由于生产工装能为前期生产试制规避大部分的质量风险,所以准时转移生产工装到生产地是很有必要的,但转移时间相对项目小批量生产节点较为提前,所以常见的开发模式是用生产地返回的少数零件进行工装验证,合格后项目组会将工装发出给生产地。但工装使用的稳定性,以及不同生产批次状态的零件在工装上使用效果的一致性是难以充分验证的。在工装转移至生产地后,如果出现问题,量产小组也没有足够的技能实力应对,那么工装的整改过程就比较困难,花费时间也会比较长,更起不到原本零件生产或者检验作用。

及时的问题反馈意识也是极为重要的一点。在新项目的前期开发中,项目组需要第一手的情况反馈才能为后续的计划做出更准确的安排。若量产小组承接了一部分的样件生产,那么他们的反馈将尤为重要。这里涉及到两点问题,如果量产小组在生产试制中,他们自身对零件的生产状态判定出现了偏差,认为原本不合格的零件质量可以接受、或者是不合理的生产过程可以接受,最后做出零件生产工序无需优化的认定,那么该轮生产的零件,会导向这样的结局,即零件质量没能达到预期但又没有更多的零件可用于调试,项目组收到的反馈结果不充分,也不能在第一时间判断零件、工装或模具的优化方向,最终导致项目试制次数增加,进而延迟项目的开发时间,增加了开发成本,也为后续生产埋下隐患。

所以量产小组的及时反馈,反馈问题的准确度,是影响新项目零件试制效率和效果的关键环节。

量产小组充分的技能实力和反馈意识是相辅相成的,只有同时具备这两点能力,项目的提前转移才可能更高效的开发。

在现代工业生产中,企业内部的价值链体系建设往往能达到一个较高的水平,但价值链不仅包含了内部环节,还需要往外延伸,就像比亚迪和特斯拉的供应商垂直管理能力,只有当整条价值链上的各个活动环节能产生价值,企业才能有足够的盈利空间和竞争优势。

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